Віктор Іванчик (SE МBA 2007), козирі цукрового магната

 

Несколько лет подряд каждую весну в поля компании «Астарта» выезжала армия дюжих работников с Западной Украины. Бригада молодых парней вручную пропалывала сахарную свеклу. Дело было в начале нулевых. Владелец «Астарты», мультимиллионер Виктор Иванчик сейчас с улыбкой говорит о прошлом, тогда происходящее приводило его в ужас. «Мы тратили семена, а потом эти бригады под сапку их утюжили — на поле оставалось чуть больше половины. Так ребята боролись с сорняками», — вспоминает бизнесмен.

 

15 лет назад компания Иванчика только осваивалась в аграрном секторе — работы проводили по старинке, бизнес развивали по наитию. Времена изменились. Сейчас «Астарта» фигурирует в десятке финансово успешных агрохолдингов Украины — в 2015-м ее выручка превысила $340 млн. Компания — не только один из крупнейших латифундистов в стране (обрабатывает 250 000 га земли), но и один из самых эффективных сельхозпроизводителей. EBITDA на гектар у нее достигает $370, с этим показателем в нашем рейтинге эффективности «Астарта» занимает шестое место.

Иванчик придерживается двух основных правил: использовать инновации и диверсифицировать бизнес. В полях «Астарты» работает современная широкозахватная техника, холдинг инвестирует миллионы в энергоэффективность и повышение квалификации персонала. «Астарте», в отличие от многих ее коллег по агросектору, удалось качественно диверсифицировать свой бизнес. Ее профиль и основной источник дохода — производство сахара. Доля компании на этом рынке в 2015 году составила 25%. Но в структуре выручки холдинга на сахар приходится менее 50%. Вторую половину делят между собой растениеводство, производство молока и переработка сои. Одинаково эффективно развивать четыре полноценных направления бизнеса — непростая задача, требующая времени, концентрации и инвестиций в узкопрофильных специалистов. Зачем это Иванчику? «Когда падают цены на сахар, дорожает зерно, и наоборот», — приводит пример миллионер.

Сахарный бизнес очень сложный. Он подвержен цикличности и ограничен емкостью внутреннего рынка (около 2 млн т в год), экспорт развивается слабо — зарубежных покупателей часто не устраивают цена и качество украинского продукта.

Типичный цикл длится три-четыре года. Выглядит он так: в годы перепроизводства цены на сахар падают, заводы терпят убытки, а хозяйства сокращают посевы сахарной свеклы. В следующем сезоне на рынке образуется дефицит сахара, высокие цены подстегивают расширение посевов и увеличение выпуска продукта, что в конечном итоге ведет к кризису производства. Цикл завершается закрытием или остановкой десятков заводов. «Развивая сразу несколько направлений, Иванчик снижает волатильность своего бизнеса», — говорит предправления холдинга «Сварог Вест Групп» Андрей Гордийчук.
«У «Астарты» самая эффективная экономика в отрасли», — отмечает аналитик компании Concorde Capital Александр Паращий. Как устроена эта экономика?

 

От топлива — к заводам


В начале 1990-х Иванчик не помышлял о том, что миллионы он заработает в сельском хозяйстве. Тогда со своим партнером Сергеем Шкуренко он торговал нефтепродуктами. Поставляли бензин и мазут в колхозы, которые рассчитывались зерном и сахаром. Аграрный бизнес «Астарты» начался с 4000 га в родном селе партнеров Пустовойтово. «В 1996-м односельчане попросили меня спасти сельхозпредприятие от банкротства», — вспоминает бизнесмен. В 1999-м «Астарта» стала владельцем первого сахарного завода в селе Яреськи Полтавской области. Сейчас у компании восемь сахарозаводов.

Доставшиеся ему предприятия и права аренды земли Иванчик рассматривал как возможность попробовать себя в новом деле. «Если Виктор за что-то берется, то каждый шаг, любое дело доводит до конца», — характеризует его Гордийчук. Тогда украинская сахарная отрасль была в упадке. Старые связи и рынки сбыта потеряны, у заводов были трудности с поставками сырья. Многие небольшие предприятия остановились. На руинах советских заводов появились достаточно крупные игроки, которые не брезговали приобретением части полуопустевших заводов. Среди них «Украинская продовольственная компания», «Укррос», «Дакор», позже — компания «Райз».

Николай Ярчук, бывший предправления ассоциации «Укрцукор», отмечает, что некоторые из них не расценивали сахарный бизнес как игру вдолгую — не посещали свои предприятия, не инвестировали в их модернизацию, не вникали в технологию процесса. Первые же циклы убили их интерес к отрасли, практически все предприятия, которые в свое время были серьезными конкурентами «Астарты», покинули рынок. Иванчика трудности не пугали, скорее, напротив — они разбудили в нем живой интерес и азарт. Он задался вопросом: как не только сохранить этот бизнес, но и сделать его максимально эффективным.

«ЕСЛИ ВИКТОР ЗА ЧТО-ТО БЕРЕТСЯ, ТО ДОВОДИТ ДО КОНЦА»

«Виктор реинвестировал прибыль в модернизацию заводов, стремился к европейским стандартам производства и качества, — говорит об Иванчике Гордийчук. — Другие выжимали из предприятий последнее, увеличивая и без того критический износ». «У Иванчика есть стратегическое видение того, куда движется «Астарта», на многие годы вперед», — характеризует давнего знакомого гендиректор холдинга «Индустриальная молочная компания» Алекс Лисситса.

 

Американский опыт


Набираться опыта Иванчик отправился в США. Там он познакомился с Ховардом Даллом, основателем компании Amity Technology. Далл показал начинающему аграрию свои сахарные заводы и рассказал о взаимодействии его компании с местными фермерами. Amity Technology предоставляла им свеклоуборочные комплексы, сеялки и культиваторы, а они обеспечивали сахарные заводы Далла сырьем. Тогда Иванчик и задумался об экономике выращивания свеклы. До этого «Астарта» покупала использованную европейскую технику. «Европейцы отдают предпочтение самоходным свеклоуборочным комбайнам, которые работают два-три месяца в году, — рассказывает бизнесмен. — Американские же прицепные комбайны стоили в три раза дешевле, тракторы можно было использовать и с другим оборудованием практически весь год».

В Украине, как и в США, большие поля, и их удобнее обрабатывать крупногабаритной техникой. Далл также помог Иванчику получить прямой экспортный кредит на $10 млн в американском банке Wells Fargo под гарантии Экспортно-импортного банка США на покупку американской техники. В Америке Иванчик увидел, что фермеры, которые выращивали сахарную свеклу, получали часть прибыли от производства сахара. Вернувшись в Украину, бизнесмен первым делом наладил отношения с фермерами. Он помогал им закупать технику, семена от мировых производителей, средства защиты растений, удобрения.

«Я договорился с Ховардом, что крупным фермерам в Украине он будет продавать свои комбайны со значительной скидкой», — вспоминает Иванчик.
В отличие от других растущих агрокомпаний, «Астарта» не усердствовала в расширении земельного банка — арендовала ровно столько земли, сколько могла обработать. «Мы могли получить в разы больше земли — у нас была возможность. Но в чем ценность активов, если нет отлаженной системы управления ими?» — задается вопросом Иванчик.

 

С верой в сахар

 

В середине 2000-х украинские агрохолдинги поймали волну IPO. С 2005 по 2012 год на Варшавскую, Франкфуртскую и Лондонскую фондовые биржи вышло 20 компаний сельскохозяйственного сектора. Подняла эту волну «Астарта», которая стала первым публичным агрохолдингом из Украины. Компания в 2006-м разместила 20% акций на Варшавской фондовой бирже и выручила за них $31,7 млн.
Казалось бы, «Астарте» было куда проще, чем 19 ее последователям. Ей не нужно было конкурировать за внимание инвесторов, пресытившихся компаниями из региона. Новым был регион, новой была отрасль. Но так думать — значит заблуждаться. «Инвесторы к «Астарте» относились с некоторым предубеждением», — вспоминает Иванчик. Больше всего настораживал профиль компании — производство сахара. Публичные сахарники из Бразилии и Западной Европы могли служить только очень приблизительным ориентиром. Они пользуются государственной поддержкой и гораздо меньше украинских компаний страдают от цикличности. Кроме того, польские инвесторы искренне не понимали, как можно вкладывать деньги в то, что не находится в собственности, — в сельскохозяйственную землю. На момент размещения земельный банк «Астарты» составлял 73 500 га. Стратегия Иванчика, озвученная инвесторам, предполагала рост зембанка до 200 000 га.

IPO было непростым — процесс затянулся на год. Инвесторы прозвали «Астарту» компанией Non-start. Но несмотря на это разместиться удалось, инвесторы не пожалели о своем решении, а бизнес Иванчика перешел на качественно новый уровень. «Мне очень помогла учеба в Международном институте менеджмента. Я расширил кругозор, познакомился с интересными людьми, больше узнал об опыте крупных публичных компаний, открыл для себя работы Питера Друкера, Джима Коллинза, — рассказывал Иванчик в одном из интервью. — Коллинз произвел на меня большое впечатление своей книгой «От хорошего к великому», где показал чрезвычайно важные критерии успешной работы публичной компании».

Бизнесмен отмечает, что тратит много времени на изучение опыта зарубежных коллег. Цель — понять, где кроются скрытые резервы его бизнеса. «Мы постоянно сравниваем показатели себестоимости и прибыльности, — говорит Иванчик. — Особое внимание обращаем на возможности использования альтернативных источников энергии, внедрение современных технологий».

Полученные от IPO деньги Иванчик инвестировал не в количество (покупку новых заводов и аренду больших земельных массивов), а в качество. Слабое место сахарного бизнеса — доставка сырья на производство. Свекла должна расти возле сахарного завода, чтобы, во-первых, во время транспортировки не страдало ее качество, а во-вторых, не тратились баснословные деньги на логистику. Кроме того, очень важно, насколько производитель способен обеспечить себя собственным сырьем. Решением именно этих вопросов Иванчик занялся в первую очередь. Сейчас «Астарта» самостоятельно выращивает более 75% необходимой для загрузки заводов свеклы. «Сырье в себестоимости сахара занимает 60%», — отмечает предприниматель. Кроме сырья в экономике этого бизнеса большую роль играет энергоэффективность.

«НУЖНО ИДТИ НАВСТРЕЧУ ПОЖЕЛАНИЯМ ПОКУПАТЕЛЕЙ»

«Иванчик очень экономный, но на энергоэффективность денег не жалеет», — констатирует глава киевского офиса Международной финансовой корпорации (МФК) Елена Волошина. «До 90% наших инвестиций приходится именно на проекты энергоэффективности», — подчеркивает операционный директор «Астарты» Желько Эрцег.
За последние пять лет компания каждый год в среднем на 5–10% снижает расход природного газа на переработку тонны сахарной свеклы. В 2014 году «Астарта» запустила в Глобино (Полтавская область) крупнейший биогазовый комплекс (в 2015-м он выработал 11 млн кубометров биогаза).

Для Иванчика одинаково важны эффективность производства и эффективность продаж. «Нужно идти навстречу пожеланиям клиентов, покупателей сахара, — уверен бизнесмен. — Я называю это маркетингом отношений. Качество сахара, удобная логистика и, если необходимо, отсрочки платежей — ключевые правила эффективной работы с клиентами». Сейчас среди крупнейших покупателей сахара «Астарты» — производители напитков, кондитерских, табачных изделий, фармацевтические компании, которым нужен очищенный сахар высокого качества. Среди постоянных клиентов: Coca Cola, PepsiCo, Nestlé, Kraft Foods. «У международных компаний высокие требования к качеству, — отмечает Гордийчук. — То, что они не один год покупают сахар у «Астарты», говорит о многом».

 

По разным корзинам


Цены на сахар в 2012 году упали на 40% по сравнению с 2011-м. Практически рекордное удешевление продукта подкосило игроков сахарного рынка, у которых и без того уходила почва из-под ног. Чистая прибыль «Астарты» сократилась вдвое, но компания осталась в плюсе. В этот же период цены на основные зерновые культуры выросли на 25–30%. Зерновой сегмент бизнеса «Астарты» позволил ей не ударить в грязь лицом перед инвесторами во время презентации годового финотчета. Иванчик еще раз убедился в правильности своей стратегии.

К растениеводству бизнесмен подходит не менее тщательно, чем к производству сахара. Сейчас у компании есть единый ситуационный центр, который мониторит состояние полей в реальном времени (количество макро-и микроэлементов, влаги), составлены электронные карты угодий, работает GPS-мониторинг. Комплексная система контроля и учета увеличивает уровень технологической дисциплины в компании. «Люди на местах понимают, что их в любой момент контролируют: скорость и стиль работы, качество, — поясняет Эрцег. — Они тогда по?другому себя ведут, и в результате мы получаем высокий уровень технологий выращивания и переработки».

Сейчас рентабельность растениеводства у «Астарты» доходит до 87%. Поиски новых эффективных технологий продолжаются. Компания переходит на обработку инновационными широкозахватными орудиями, постепенно отказываясь от плуга отвальной системы. Эти технологии позволят снизить затраты на 30%. «Мы будем экономить на топливе, количестве техники, ее амортизации», — перечисляет преимущества Эрцег. К тому же такой способ обработки позволяет сохранить в почве больше влаги. Следующий шаг — переход на локальное внесение удобрений. Экономия — 12% затрат. Некоторые части поля имеют более высокий потенциал урожайности. Там будут вносить больше удобрений, сеять больше семян. Через три?четыре года урожайность на полях холдинга должна увеличиться на 40%.
«Мы фокусируемся на нашей синергетичной модели бизнеса, где все взаимосвязано: агропроизводство, переработка, логистика и сбыт, — объясняет Иванчик. — Украина не должна быть сырьевым придатком, нужно использовать все возможности для организации современного индустриального производства в стране».

Бизнесмен возможности не упускает. Около $35 млн он вложил в строительство завода по переработке сои в Глобино. Проектная перерабатывающая мощность предприятия, запущенного в начале 2014-го, составляет 220 000 т сои в год. Завод производит 160 000 т высокопротеинового шрота и 40 000 т соевого масла — одной из наиболее востребованных экспортных категорий. Сейчас в структуре бизнеса «Астарты» на переработку сои приходится 16%.

Четвертая, пока полупустая, корзина Иванчика — молочное животноводство. Если в другие проекты бизнесмен шел осознанно, то это досталось ему в процессе развития холдинга — роста его земельного банка. Вместе с новыми угодьями в состав компании переходили молочные фермы. В отличие от многих других бизнесменов, агрохолдинги которых развивались похожим путем, Иванчик фермы не закрыл и животных не вырезал. Он говорит, что поначалу это был социальный проект — сохранить рабочие места, чтобы не портить отношения с селянами в регионах, где «Астарта» арендовала землю. По сути, молочные фермы были балластом, но с 2006-го ситуация стала меняться. Рост переработки молока привел к росту спроса на качественное сырье и молочные фермы превратились в весьма перспективный бизнес.

В Украине компании, которые производят молоко в промышленных масштабах, можно пересчитать по пальцам одной руки. Основную часть сырья переработчики вынуждены покупать у населения. Качество продукта, как правило, оставляет желать лучшего. Иванчик понимал, что у него есть возможность занять перспективную нишу. Кроме того, наличие трех диверсифицированных источников дохода позволило ему основательно подойти к процессу развития четвертого бизнес?направления. Он инвестировал $6 млн в новый современный комплекс на 1500 коров, строительство которого стартовало летом 2008 года.

К строительству подошли основательно, учли все нюансы. Бетонный пол заменили специальной мягкой подстилкой — так корова не травмируется и не мерзнет. В коровниках установили системы очистки воздуха и воды. Дали животным достаточно света — специальные лампы включают по определенному графику. Серьезную модернизацию компания провела и на других своих фермах. Некоторые точечные инвестиции окупились буквально за полгода. В 2015-м, несмотря на падение цен на молоко, рентабельность по EBITDA молочного направления составила 10%. Сейчас на фермах «Астарты» — 15 600 дойных коров. Надои хотят увеличить в полтора раза. «До 10 т на корову в год, — уточняет Эрцег. — Для этого нужно сбалансировать генетику стада, питание, условия содержания». Производство и продажа молока в выручке «Астарты» пока занимает 8%. Но это только начало новой бизнес-истории, уверены в компании.

 

Многозадачность и концентрация


Ученые из Стэндфордского университета доказали, что многозадачность снижает IQ человека. Иванчик старается контролировать все процессы в своей компании, но на его эффективности это не отражается. Принцип «разумной достаточности», приверженцем которого он является, бизнесмен применяет не только в покупках, но и в управлении. Качественно контролировать холдинг, в котором функционируют четыре бизнес-направления, невозможно. Делясь своим подходом к менеджменту, предприниматель снова вспоминает книгу «От хорошего к великому». «По Коллинзу в «Астарте» мы создали дирекцию, где каждый директор отвечает за свое направление, — рассказывает Иванчик. — Земли компании разделены на кластеры, в каждом есть региональный орган управления».
«У меня много свободы для принятия решений», — отмечает Эрцег. Решения о стратегических покупках принимает инвестиционный комитет, но каждый менеджер имеет широкие полномочия в операционной деятельности. У топов есть свои KPI, 50–60% ежегодного бонуса зависит от финансового результата «Астарты». Ежегодно треть сотрудников холдинга проходят обучение в бизнес-школах. Иванчик не жалеет денег на развитие подчиненных. «Таким образом я формирую эффективную мотивированную команду, членов которой объединяет общая философия», — говорит бизнесмен.

Источник

 

 Central and East European Management Development Association (CEEMAN)