Вийшов детальний матеріал про воркшоп Л. Білоконь у МІМ-Київ

Сила трения: как управлять конфликтами

Автор: Анастасия Бойченко. Источник: портал Тренинги в Украине

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. О том, как предотвращать конфликты, находить причины их возникновения и уметь разбираться в сущности конфликтов, узнавал журналист портала Training.com.ua

Сила трения: как управлять конфликтами

Сила трения: как управлять конфликтами

Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим
Бенцион Вул

5 апреля в Международном Институте Менеджмента (МИМ-Киев) прошел воркшоп для HR-специалистов на тему «Управление конфликтом». Спикером встречи выступила Людмила Белоконь — тренер, коуч, директор компании KPD.

Главным вопросом, который обсуждался на встрече и интересовал всех участников, заключался в том, как предотвратить противоречия, возникающие между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности или минимизировать их влияние. По мнению Людмилы Белоконь, главное, что нужно сделать при оценке конфликтов — суметь разобраться в их природе, поскольку именно поиск и выявление истинных причин конфликта сможет помочь решить его.

Нужны ли организации конфликты?

Существуют конфликты между фирмами и компаниями в пределах одной организации. Многие ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной. Бытует мнение о том, что конфликта, по возможности, необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет.

Большинство топ-менеджеров видят в организационном конфликте главную причину понижения эффективности работы и всеми силами стараются предотвратить их. Некоторые фирмы даже вводят в штатное расписание должность конфликтолога — менеджера по отношениям с сотрудниками.

Существует и такие управленцы, которые относятся к конфликтам, как к части рабочего процесса и считают, что без конфликтов плодотворно работать невозможно, и что сотрудникам время от времени нужна встряска. И те и другие по-своему правы, но главный критерий, который отличает разрешимый конфликт от катастрофы, по мнению Людмилы Белоконь, является управляемость.

Главный критерий, который отличает разрешимый конфликт от катастрофы — управляемость

«Если конфликт неуправляем, это может привести к конфронтации, когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом. Такая ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом и не принесет ничего хорошего», — предупреждает спикер.

«Светлая» и «темная» сторона конфликтов

Негативная сторона конфликтов проявляется в виде саботажей, склок, увольнения, отсутствия здорового морального климата, затягивания сроков выполнения работы, работоспособности сотрудников, депрессии и, как результат, — длительных больничных. Досконально изучив проблематику конфликтов, Людмила Белоконь поделилась со слушателями впечатляющими результатами исследований по этой теме, которые были зафиксированы в Великобритании.

Вот некоторые негативные последствия конфликтов для организаций:

·         — 28% увольняются с работы из-за конфликтов;

·         — В состоянии конфликта работоспособность человека снижается более чем на 40%;

·         — Более 50% HR-ов тратят на разрешение или предотвращение конфликтов около 8 часов в неделю;

·         — 24 млрд. фунтов стерлингов — это стоимость ежегодных потерь от корпоративных конфликтов саботажей, срывов проектов, разбирательств через суды;

·         — Более 50% топ-менеджеров тратят на конфликты около 4 часов в неделю. Причем это — цена их зарплаты. Вместо того что бы развивать бизнес внедрять инновации они попусту тратят время на выяснение отношений.

«Масштабы потерь впечатляют, — комментирует Людмила, — и это статистические данные европейских стран, где есть стандарты труда и понятия корпоративной культуры. Но не стоит рассматривать конфликт, как проблему. Ведь конфликт может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая в упадке. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

Людмила Белоконь, тренер, коуч, директор компании KPD

Людмила Белоконь, тренер, коуч, директор компании KPD

Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Для того, чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем, которые есть в организации на данный момент и над которыми следует поработать».

Причины конфликтов

Одним из самых явных и распространенных конфликтов в организациях является конфликт интересов между департаментами, главной причиной возникновения которого является экономия ресурсов.

«Все мы живем в эпоху экономики, — объясняет Л.Белоконь, — ресурсов не хватает. В условиях жесткой конкуренции компания вынуждена экономить на всем. Конфликт интересов между департаментами существовал, существует и будет существовать всегда. Это значит, что любая организация, хочет она того или нет, находится в состоянии конфликта практически постоянно, и если это не конфликт интересов, то обязательно найдется какой-то другой».

Основные причины возникновения конфликтов:

·         — нечеткие границы ответственности и роли;

·         — потеря или искажение информации;

·         — ошибки толкования при коммуникации;

·         — разногласия позиций;

·         — ограниченность ресурса;

·         — конфликт интересов.

Основными причинами возникновения конфликтов в европейских странах, по словам спикера, являются: межличностные отношения, слабый лидер или его отсутствие, конфликт ценностей, нечестность, полное отсутствие управления деятельностью (когда цели не ставятся, результаты не проявлены), тяжелая загрузка и противостояние.

Для украинских компаний проблемы остаются такими же — нам тоже часто не хватает информации об изменениях, мы часто спорим, отстаивая свои интересы и так же, как европейские коллеги, не всегда имеем четкие границы ответственности и прописанные цели.

60% англичан считают, чтобы конфликтов не возникало, руководителю нужно больше общаться с подчиненными

«Рассматривая причины возникновения конфликтов, стоит помнить о том, что большинство из них — производная от причин психологических, когда сотрудник или группа коллег не видит и не ощущает, например, своей важности в коллективе. Большинство конфликтов „завязаны“ на психологии человека и его восприятии себя в коллективе», — уверена Белоконь.

Триггеры-причины, которые могут сослужить пусковым механизмом для любого конфликта:

·         — Оскорбление и униженное чувство достоинства. Очень важно уметь правильно и вовремя похвалить сотрудника и высказать конструктивную критику, направленную на развитие;

·         — Отсутствие уважения и признания. Все люди чувствуют себя неудовлетворенными и практически всегда в состоянии конфликта, если они не получили признания за проделанную работу, такого, которое они сами хотели бы получить. Например: «Всем выплатили премию, а спасибо не сказали». Поэтому руководителю стоит использовать несколько способов поощрений, как материальных, так и моральных;

·         — Разность ценностей. Разногласия могут возникать, как между представителями различных возрастных категорий, так и между компанией и сотрудников, если глобальные цели у них разные;

·         — Непонимание намерений и несовпадение идеалов. Одно дело, когда мы хотим что-то сделать, другое то, как мы это делаем и что получаем в итоге. Поэтому, ставя цели, нужно внимательно обсудить не только процесс ее достижения, но и конечный результат;

·         — Ущемление личных интересов, предвзятое отношение. Нередко можно столкнуться с ситуациями, когда хороший сотрудник недооценивается из-за личной неприязни непосредственного руководителя, который видит в подчиненном конкурента;

·         — Дисбаланс ролей. Работа в коллективе должна предполагать сотрудничество. Пословица «ты — начальник, я — дурак» на сегодняшний день, к сожалению, остается актуальной;

·         — Неясные ожидания. Такая конфликтная ситуация часто возникает в компаниях, в которых не принято прописывать задачи и цели. Они только озвучиваются вслух, вкратце, без дальнейших обсуждений и дополнительных уточняющих вопросов. В итоге, полученный результат не всегда совпадает с ожиданиями руководства.

По мнению спикера, такие причины конфликтов легко разрешимы и для этого не нужно делать что-то особенное — достаточно четко ставить цели перед сотрудниками, получать «обратную связь» о том, насколько цели понятны и достижимы, четко прописывать роли каждого участника процесса и — главное — привить в организации уважительное отношение к каждому сотруднику компании.

Задача менеджера – спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт

Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт

«Это не решит все проблемы, но избавит от тех из них, которые в состоянии контролировать хороший руководитель, который настроен на долгосрочные партнерские отношения в компании», — комментирует спикер.

Как разрешать конфликты

По словам тренера, 60% англичан считают, что для того, чтобы конфликтов в компании не возникало, руководителю нужно больше общаться с подчиненными. «Они должны объяснять, чего ожидают, какие цели ставят и почему. Топ-менеджер должен быть моделью и собственным примером показывать как себя вести, — уверена тренер, — а это не возможно без проработанной заранее стратегии решения конфликта, где все стороны будут довольны».

Среди главных стратегий разрешения конфликтов в различных ситуациях можно выделить следующие:

·         — Стратегии переговоров,

·         — Стратегии в продажах,

·         — Стратегии «выиграл — выиграл».

Вне зависимости от выбранного варианта стратегии взаимодействия во время конфликта, стоит помнить о том, что разрешение конфликта и его игнорирование — это не одно и то же. Если говорить о сотрудничестве и компромиссе, то эти понятия не всегда хороши. Особенно если речь идет о конфликтной ситуации.

«Сотрудничество может быть расценено, как бездействие со стороны руководства, если на фоне явно присутствующего конфликта, топ-менеджер делает вид, что не замечает проблемы. Если мы не говорим и делаем вид, что у нас ничего не происходит — это вялотекущий конфликт, который съедает организацию изнутри. С одной стороны не следует принимать жестких мер, таких как принуждение. Это даст краткосрочную победу, но ненадолго.

Конфликт вызывают любые изменения

Ощущения у побежденного далеки от позитивных, поэтому о долгосрочном сотрудничестве в будущем не может быть и речи. Но и компромиссное решение, которое бы удовлетворяло всех — не всегда оптимальный вариант, в долгосрочной перспективе он не является решением. Поэтому выбрать стратегию реагирования следует, анализируя все возможные последствия и перспективы», — комментирует спикер.

Чего ожидают работники от управленцев?

Наиболее распространенные ожидания, которые сотрудники возлагают на своих руководителей:

·         — Проводить время с подчиненными, учиться быть медиаторами, быть в курсе межличностных отношений, пояснять цели, общаться с людьми которые являются конфликтогенами в организации;

·         — Неформально общаться с подчиненными;

·         — Ориентироваться на действие. Определиться с проблемой и работать с ней;

·         — Ориентироваться на команду и на ее нужды. Для этого либо привлекать медиатора, либо общаться по отдельности с каждым членом команды, чтобы понять его интересы и позиции. Любой руководитель должен понимать, где тлеющий конфликт, где назревающий, где его надо скрыть, спровоцировать, решить, расставить точки над «и», двигаться дальше;

·         — Решать конфликты, а не затягивать их.

«Все это будет невозможным для управленца, если он не является настоящим лидером, — уверена Людмила, — руководитель должен быть примером и вести себя так же, как должны вести себя остальные. Качества присущие ему — профессионализм и толерантность. Он не рассказывает о случившемся в офисе, держит конфиденциальную информацию.

Руководитель не может управлять другими, пока не научится управлять собой

Руководитель не может управлять другими, пока не научится управлять собой

Учится правильно мотивировать людей через постановку целей, через ожидания, через доверие, похвалу и вознаграждение. Менеджер должен обучиться менеджменту в коучинг-стиле и научиться управлять изменениями. Потому что любые изменения вызывают конфликт. 75% людей не любит изменений, соответственно будет сопротивляться любым нововведениям».

Правила для лидера

1. Самосознание. Лидер должен осознавать, кто он есть, знать свои сильные стороны, ограничения, ресурсы и уметь трезво оценивать себя и свои поступки.

2. Понимание нужд и целей других людей.

3. Общение с подчиненными: общение должно всегда быть в ключе их мотивации, настроя на новые свершения.

4. Иметь личное видение того, что он хочет делать, достичь, какое направление может задать, что бы люди за ним пошли. Общаться с подчиненными таким образом, что бы донести свою идею, мотивировать их следовать за ним без приказов.

Говоря о лидерстве, Белоконь отметила: «Руководитель не может управлять другими, пока не научится управлять собой. Учитесь мотивировать людей, а не решать конфликты. Тогда вы увидите, с какой легкостью будут решаться задачи любой сложности».

Семь эмоциональных мотиваций

По окончанию встречи Людмила Белоконь познакомила участников с методом «Семь эмоциональных мотиваций», разработанный в помощь тем, кто хочет понимать коллег, партнеров по бизнесу и уметь оценивать их намерения без особых знаний психологии. Семь главных систем мотивационных ценностей помогают понять, почему мы поступаем именно так, как поступаем. Как только мы изучим эти мотивации, то сможем лучше разобраться в сути нашего поведения, и поведения других.

Итак, разными цветами обозначаются 7 эмоциональных типов человека:

Синяя, альтруистически-поддерживающая мотивация. Этих людей можно сравнить со скорой помощью. Эти люди считают самым важным делом своей жизни кому-нибудь помочь. Они искренне верят в дружбу, придут к вам на помощь в любую минуту, отдадут последнюю рубашку. Они стараются сделать жизнь других легче, помогают другим раскрыть их потенциал. Для похвалы синему типу необходима личная эмоциональная благодарность. Привести к конфликту может угроза нашей личной значимости, если кто-то считает ценности этого типа людей не значительными.

Решение конфликта. Выслушайте его. Используйте такой подход: «Это очень важно и я надеюсь, что ты поможешь нам в решении этой проблемы. Мы можем обсудить детали позже».

Красная, настойчиво-утвердительная мотивация. Такие люди считают, что у них жизнь удалась, только если он победили или выиграли. Главное для них — куда-то двигаться, чего-то достигать. Они занимают всегда лидерские позиции. Они убеждают, любят вызовы, риск.
Привести к конфликту может угроза его личной значимости или если у него нет возможности контролировать ситуацию.

Решение конфликта. Если «красный» человек находится в первой стадии конфликта, он хочет всех уничтожить. Надо немного выждать, чтобы человек «остыл», но не пытайтесь саботировать конфликт, так как он захочет вас додавить. Далее продемонстрируйте ему готовность решать проблему.

Зеленая, аналитически — независимая мотивация. Эти люди считают, что в жизни всё должно быть правильно. Они хотят быть очень объективными они хотят быть правыми, принципиальными, контролировать эмоции. Любят держать дистанцию. Всё должно быть спокойно, логично и по-деловому. Практичны, предусмотрительны, честны и верны.

Мы не можем избежать конфликтов, но всегда можно пользоваться знаниями о происхождении конфликтов и управлять ими

Зелёный любит работать один. Привести к конфликту может ситуация, при которой мешают работать самостоятельно; если идут суждения о мыслях и о чувствах, а не о фактах и результатах. Также конфликтна ситуация с неверно выполненной им работой.

Решение конфликта. В конфликтной ситуации оставьте «зеленого» человека в покое — ему нужно все обдумать. Вернуться к разговору стоит через некоторое время.

Центр, «гибкие». Для людей «центра» очень важно в жизни разнообразие, вариантность, возможность социального общения. Это люди, которые любят быть в центре внимания. У них очень много контактов, особенно в социальных сетях. Всегда что-то говорят, пишут, делятся информацией. Они интересуются чужим мнением. Они экспериментируют, у них прекрасное чувство юмора, хотят быть известными. Привести к конфликту могут различные ограничения.

Решение конфликта. Разрешить конфликтную ситуацию с людьми «центра» поможет коллегиальное принятие решения, а также дайте им понять, что у них всегда есть выбор.

Также существуют еще 3 комбинированных типа людей, и в каждом отдельном случае вам придется применять соединение техник мотивации и решения конфликтных ситуаций.

«Конфликт лежит в основе человеческого существования, в основе нашей природы. Мы не можем избежать конфликтов, но всегда можно пользоваться знаниями о происхождении конфликтов и управлять ими», — подытожила спикер.

МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ

Людмила Чвалева,
HR-мененеджер из Одессы

Метод анализа «7 эмоциональных мотиваций», который предложила к рассмотрению Людмила Белоконь можно наложить на 16 типов MBTI (Типология Майерс-Бриггс). Он дан в достаточно интересной и простой форме для людей не психологов. Думаю, что метод будет иметь успех у менеджеров. Впрочем, как и любая другая теория, она должна подкрепляться практикой. Одной теории недостаточно однозначно. Мне было приятно видеть, что этим вопросом заинтересовались руководители. Я прихожу сюда учиться: мотивировать людей, понимать их. В работе это мне точно поможет.

Татьяна Шарапова,
HR, руководитель департамента отдела персоналом группы компаний «Алсарт-Украина»

Сегодняшний воркшоп был мне интересен именно из-за темы — «Управление конфликтом». В организациях всегда есть какие-то конфликты и надо их разрешать. По большому счету, HR — это судья, к которому все бегут и рассказывают о своих проблемах, и он разрешает конфликты.
Хотя, если разобраться, все очень индивидуально и людей часто бывает сложно разбивать на типы, потому что каждый человек многогранен.

В конфликте человек может проявлять не свойственные ему качества и характеристики. Все зависит от индивидуальной ситуации, которая возникла на рабочем месте. Хотелось бы больше практических советов по разрешению конфликтов, сложных ситуаций. На самом деле есть очень не простые конфликты. Безусловно, практических навыков не хватило, но, я думаю, это было вызвано нехваткой времени.

 

Фотоотчет с воркшопа «Управление конфликтом» в МИМ-Киев