Александр СУДАРКИН - о практиках успешного менеджмента:

«Пока все играют, нарушая правила. Но когда-нибудь их начнут соблюдать»

15 мая 2019

Если раньше от менеджера требовалась способности мотивировать людей к действию и вести за собой, то сейчас понимание лидерства трансформировалось. От руководителя ждут обучения, поддержки, знания своей отрасли и работы компании. Слушатели программы Pre-МВА «Менеджмент и лидерство» в Бизнес-школе МИМ учатся тому, как по-новому взглянуть на сложившуюся в компании ситуацию и изменить подход к своему бизнесу и людям, с которыми работаешь.

Накануне выпуска группы Pre-МВА «Менеджмент и лидерство» мы поговорили с директором программы Александром Сударкиным о последних трендах и вызовах, которые стоят перед современным менеджером.

— Многие руководители жалуются на то, что поколением миллениалов сложно управлять. Зарплата их не мотивирует. Работодатели тратят время и средства на их обучение, но они все равно уходят из компаний. Нашли ли уже решения этой проблемы преподаватели Бизнес-школы МИМ?

- Я думаю то, что зарплата не мотивирует молодежь — это большой миф. Последние три-четыре года на рынке труда изменились правила игры. Границы стали более открытыми: сейчас при владении английским языком можно работать, где угодно. Наши компании потеряли монополию на установления правил рынка труда.

Многие руководители жалуются на то, что старые методы больше не работают — раньше люди были счастливы работать бесплатно для лишь того, чтобы получить перспективу карьерного роста. Но сейчас перспективы, которые им могут предложить, не выдерживают конкуренции на международном рынке. Поэтому молодежь делает все, что угодно, лишь бы не просиживать на неинтересной работе: отправляется волонтерить за рубежом, едет в международный лагерь, открывает свои стартапы. И это вызов для наших работодателей.

Современному человеку нужен ответ на вопрос: в чем смысл в того, что он делает на работе? И те компании, которые смогут его дать, будут доминировать на рынке.

— Сейчас очень много говорят о балансе между рабочим и личным временем: сокращении рабочего дня с восьмичасового на шестичасовой и еще меньше, уменьшение количества рабочих дней в неделю. Видите ли вы риски для классического менеджмента в этом подходе? Возможна ли эффективная работа в таком режиме?

- В нашей стране, если сокращение рабочего дня с восьмичасового до шестичасового и декларируется компаниями, то не является по настоящему реальным. Когда, выходя с работы, я продолжаю закрывать рабочие вопросы: отвечаю на звонки и сообщения от руководителей и коллег — я остаюсь на работе. Поэтому сейчас корректнее говорить не о сокращении рабочего дня, а о том, что мы все начали работать в формате 24/7.

Многие компании это понимают и дают своим сотрудникам свободные полчаса-час для того, чтобы подышать свежим воздухом, заняться фитнесом или поплавать в бассейне.

Оплачивая эти расходы, компании инвестируют в повышение работоспособности и сокращение больничных. Стоит поддерживать полноценный отдых своих сотрудников, чтобы они могли слетать куда-то на выходных. Даже если в течение рабочего дня выйти на тридцать минут/час, то можно вернуться полными сил и продуктивно работать до конца дня.

— Недавно опубликовали исследование о том, что работа в оупенспейсах на самом деле снижает производительность. Уменьшение личного пространства приводит к тому, что сотрудники чаще используют электронную почту и мессенджеры. Как вы думаете, есть ли смысл отказываться от такого способа организации пространства?

- Оупенспейсы доминируют на современном рынке. Сейчас тяжело вспомнить, как это — работать в отдельном кабинете. У оупенспейсов есть плюсы — все друг у друга на виду, легко инициировать коммуникацию. Но некоторым людям, особенно интровертам непросто сосредоточиться. А еще срабатывают инстинкты, которые люди приобрели еще в доисторические времена: какая-то часть нашего мозга все время настороже и отслеживает, когда кто-то к нам подходит — и это отвлекает от работы.

Сейчас компании создают оупенспейсы второго поколения, где есть укромные места, переговорки, закоулки, кресла-коконы и т.д. Так человек, который хочет сосредоточиться на какой-то задаче, сможет отключиться от внешнего мира. Сотрудники, которые работают в обычных оупенспейсах, пользуются наушниками — это снижает количество отвлекающих факторов.

— Тенденция последних 5 лет — удаленная работа. Сохранится ли она в ближайшее время? Как она будет менять подход к менеджменту?

- Бывает, что специалист, который живет в другом городе, нужен прямо сейчас — но работодатель не всегда готов оплачивать релокейшн. Некоторые специалисты не хотят уезжать из своего города — но могут работать в виртуальной команде, находясь в любой точке мира. Поэтому возникает необходимость налаживать работу с другим городом, с другой страной и даже с другой частью света — и многие компании понимают, что организация работы удаленной команды может стать для них выходом.

Часто нет смысла в том, чтобы сотрудник тратил полтора-два часа в день, чтобы добраться на работу, где будет сидеть за таким же компьютером, как у него дома — поэтому его переводят на удаленную работу хотя бы на несколько дней в неделю.

В таких случаях главная задача руководителя — координация работы удаленной команды. Этому посвящен один из наших курсов в рамках программы «Менеджмент и лидерство» — «Работа в виртуальных командах».

— Долгое время на рынке был спрос на специалистов широкого профиля, которые могли выполнять много разнообразных задач. Недостатком  «универсальности» является то, что такой сотрудник с большей вероятностью допускает ошибки — поэтому многие критикуют такой подход. Как вы считаете, специалисты какого типа будут пользоваться спросом у менеджеров будущего?

- Генералисты нужны всегда. Если коллектив небольшой, нанимать специалиста под каждое направление невозможно. Например, в коллективах до 50-100 человек работу эйчара должен выполнять один специалист. Эйчар-генералист сможет построить рекрутинг, системы адаптации, системы вознаграждения, кадровый департамент и т.д.

Однако, в какой-то момент, даже такой универсальный специалист переходит на другой уровень —  и у него возникает необходимость управлять людьми и создавать новые стратегические смыслы для своей команды.  Наша программа «Менеджмент и лидерство» дает новый уровень soft skills, умение управлять командой и координировать ее работу, знание психотипов людей и умение мотивировать людей разных типов.

— Во все времена одной из важнейших задач менеджера было наладить коммуникацию между членами команды. В Украине разнообразные тимбилдинговые активности используются давно. Появились ли какие-то новые разработки, которые помогают наладить коммуникацию менеджера и членов команды?

- В середине двухтысячных была мода на разнообразные тимбилдинговые активности: коллективы компаний выезжали в лес, лазили по канатам — а потом от этого начали постепенно отходить. Среди заметных трендов сейчас — использование бизнес-игр. Когда люди проходят их вместе, они лучше понимают друг друга. Кстати, в Бизнес-школе МИМ мы используем ряд бизнес-игр, которые в Украине можно пройти только у нас.

Некоторые команды, особенно в IT, делают акцент на неформальном лидерстве и выделяют бюджеты для того, чтобы команда пошла на пиццу, кофе, и сотрудники провели время в неформальной атмосфере. Если команда одинакова по возрасту, можно поиграть в футбол или в волейбол.

— Распространенная практика в Украине — брать на работу не тех людей, которые являются компетентными специалистами, а тех которым больше доверяют. Какие риски связаны с этим подходом и есть ли тенденции к изменению ситуации?

- Эта ситуация родом из 90-х. Большая часть компаний допускает различного рода оплошности, оптимизирует налоги. Угроза того, что главный бухгалтер раскроет какую-то схему налоговой, десятилетиями оставалась актуальной. Поэтому главным бухгалтером, как правило, брали жену или другую родственницу собственника.

Такой подход оправдан, пока все играют, нарушая правила. Но когда-нибудь их начнут соблюдать  — сейчас это делают, например, международные компании.

Если при выборе сотрудника оценивают не навыки, а лояльность — компания будет работать на уровне, которым ограничил ее этот человек. Сейчас рынок становится более прозрачным. Играя по правилам, можно не опасаться за безопасность своего бизнеса во многих аспектах. Поэтому компании, которые набирают сотрудников по принципу компетентности, начинают брать верх. Рано или поздно конкуренция очистит рынок от некомпетентных работников.

— Проблеме женского лидерства сейчас посвящено множество тренингов и семинаров. Как вы думаете, задержится ли этот тренд и отличается ли чем-то женское лидерство от мужского?

- Женское лидерство — интересный тренд, многие компании им интересуются, немало инициатив и конференций сосредоточены именно на женском лидерстве и его специфике.

Я считаю, что  этот тренд требует дальнейших исследований и внимания.

Есть ли какие-то отличия между женщинами и мужчинами-лидерами? Сейчас наиболее известные мировые школы делают отдельные программы для женщин-лидеров, но трудно сказать, они ориентируются на спрос на рынке, или различия действительно существуют.

Мы вышли на более цивилизованный уровень лидерства — сейчас не обязательно встречаться в бане для того, чтобы о чем-то договориться. Но при этом традиционно женщин не обучали лидерству. Мужчинам говорили, что они будущие лидеры, а девушкам — нет. И сейчас мы имеем поколение девушек, которые видят в себе лидерские качества, но не могут найти свой путь в лидерстве.

Беседовала Анастасия СУВОРОВА, Pr-менеджер Бизнес-школы МИМ